Crónica de un encuentro con un caballero de la Corona británica
Me llamaron y me dijeron:
—Llega a Venezuela el lunes. Quiere conocer de primera mano las zonas cero de La Guaira. Primero iremos a Caraballeda y luego a Catia La Mar. Únete a nosotros en el almuerzo; será en la arepera de Margareth. Por favor, total discreción.
El lunes llamé temprano a Mario Lieghio, presidente de la Cámara de la Construcción de La Guaira.
—Mario, ¿me puedes acompañar a hacer un recorrido por Catia La Mar? Quiero ver cómo está actualmente.
Busqué a Mario en el sitio convenido y, ya en el carro, le comenté que almorzaría con Richard Branson y su equipo de gira por Venezuela en la arepera de Margareth.
—Está cerrada los lunes —me respondió.
El equipo de Branson había acordado con Margareth que abriera especialmente para atenderlos con sus espectaculares arepas. La arepera funcionaría únicamente durante los 60 minutos del almuerzo. Branson quería probar nuestra comida.
Mientras recorríamos Catia La Mar, Mario me puso al día sobre la situación de la zona y sus necesidades. Era importante llegar a aquel encuentro con una visión actualizada de la realidad del estado y no solamente con ideas sobre su potencial.
Llegamos veinte minutos antes de la hora convenida.
Los organizadores ya tenían mi resumen curricular y una propuesta técnica muy concisa sobre cómo, a mi juicio, podía ayudar a la sociedad civil de Vargas a comenzar la reconstrucción de su estado. Calculé que tendría entre cinco y siete minutos para conversar con Branson. Repasé mentalmente mi guion: darle la bienvenida a Venezuela, preguntarle por sus primeras impresiones y presentarle brevemente las potencialidades de La Guaira, en particular la posibilidad de desarrollar un destino fly & cruise en el Caribe sur, aprovechando la conexión entre el aeropuerto internacional de Maiquetía y el puerto.
En mi ya larga trayectoria profesional he tratado con una amplia variedad de personalidades: presidentes en ejercicio, ministros, expresidentes, empresarios de grandes fortunas, emprendedores, innovadores, intelectuales, investigadores, científicos, poetas, cantantes, artistas, deportistas y políticos. Quizás Branson reúne varias de esas condiciones. Pero esa no era mi curiosidad principal. Branson sería el primer caballero de la Corona británica al que tendría la oportunidad de conocer personalmente.
Richard Branson no es solamente el fundador del grupo Virgin. Es también Sir Richard Branson, nombrado caballero por la reina Isabel II en el año 2000. Comparte esa distinción con británicos que han dejado una huella excepcional en campos muy diferentes: Sir Paul McCartney, integrante de The Beatles y figura fundamental de la música contemporánea; Sir Elton John, cantante y compositor comprometido con la lucha contra el VIH/sida; Sir Tim Berners-Lee, creador de la World Wide Web; Sir James Dyson, inventor y empresario tecnológico; Sir David Attenborough, naturalista y divulgador científico; Sir Ian McKellen, reconocido actor de teatro y cine; Dame Helen Mirren, actriz ganadora del Óscar; Sir David Beckham, figura emblemática del fútbol inglés; Sir Lewis Hamilton, siete veces campeón mundial de Fórmula 1; Sir Andy Murray, ganador de tres torneos de Grand Slam y dos medallas olímpicas de oro en individuales; y Dame Jocelyn Bell Burnell, astrofísica cuyo trabajo fue fundamental para el descubrimiento de los púlsares.
Son trayectorias muy distintas, pero todas ilustran una tradición de reconocimiento público a personas que han realizado contribuciones destacadas a la sociedad. Branson forma parte de ese grupo de personalidades a las que la Corona británica ha conferido una distinción que trasciende su actividad profesional.
La monarquía británica es una institución de extraordinaria continuidad histórica. La reina Isabel II, quien otorgó a Branson el título de caballero, fue para mí una de las personalidades más importantes del último siglo. Y allí surgía mi pregunta: ¿qué le vio la Corona a Richard Branson para concederle esa distinción?
La puntualidad y la discreción
Había otra cosa que me producía curiosidad: comprobar si llegarían a la hora convenida. La cita era a la una de la tarde. Venían de recorrer Caraballeda y llegaron puntualmente, en dos vehículos blancos, como tantos miles que circulan por Venezuela.
Puntualidad y discreción: dos valores que aprecio especialmente y que, en mi experiencia, suelen asociarse con la cultura británica.
Soy hijo de quien fue un alto ejecutivo de Shell de Venezuela. A finales de los años sesenta, mi padre recibió una asignación temporal en la Royal Dutch Shell, con sede en Londres. Viví allí junto con cuatro de mis cinco hermanos. De mi padre aprendí que la puntualidad no es una simple formalidad: expresa eficiencia y respeto por el tiempo de los demás. También aprendí a valorar la discreción como una forma de respeto en las relaciones sociales y profesionales.
Branson llegó acompañado por Esteban Torbar, organizador del que resultó ser un exitoso Startup Summit Venezuela 2026, y por otros tres integrantes del equipo local que coordinaba la gira. Branson inauguraría el encuentro el miércoles en el Caracas Campus. Los organizadores, además, me extendieron una invitación de cortesía para asistir a los tres días del Summit.
Llegó vestido informalmente: pantalón, camisa, zapatos deportivos y sus famosos lentes de sol. Saludó cordialmente a Margareth y a sus empleados y, rápidamente, se ubicó en un mesón con vista al mar, tan cerca del agua que casi podías poner los pies sobre ella.
Me aparté un poco del grupo para observar cómo interactuaba con su equipo. Hacía una pregunta mirando directamente a la persona y, después, volvía la mirada hacia el mar mientras escuchaba la respuesta. Me llamó la atención esa manera de conversar: preguntar, escuchar y dejar que el otro hablara.
Mi padre solía decirme cuando era niño:
—David, tienes dos orejas y una boca. Escucha más de lo que hablas.
En aquella interacción, Branson parecía poner en práctica la misma lección.
En algún momento encontré la oportunidad de acercarme. Después de darle la bienvenida a Venezuela, me presenté como un ciudadano preocupado por el futuro del estado y le comenté que había vivido en Londres durante mi infancia. Ese detalle pareció despertar rápidamente su interés.
Sus preguntas fueron muy precisas.
—¿Cuánto fue el daño?
Le expliqué que las estimaciones que manejábamos superaban las 59.000 edificaciones afectadas y los 30.000 fallecidos, según cifras extraoficiales. Las cifras oficiales disponibles se habían quedado en torno a los 6.000 fallecidos y llevaban más de cincuenta días sin actualizarse.
También hablamos de la institucionalidad: un panorama difuso, con un tutelaje opaco y serios problemas de legitimidad. Le mencioné otro obstáculo fundamental para la reconstrucción: la propiedad de la tierra. Un catastro deficiente dificulta la aplicación de mecanismos como el land pooling, que permiten agrupar terrenos para desarrollar proyectos urbanos de manera coordinada.
Entonces surgió una pregunta inevitable: ¿sobre qué pilares podría apoyarse la reconstrucción de La Guaira?
—Son seis —le dije.
El primero es su conexión vial con Caracas. El segundo, el complejo eléctrico de Tacoa. El tercero, la planta de distribución de combustibles de Catia La Mar. El cuarto, el puerto. El quinto, su patrimonio histórico. Y el sexto, el aeropuerto internacional de Maiquetía, con una pista de casi cuatro kilómetros situada prácticamente al nivel del mar.
Le expliqué que esos activos, junto con la posición geográfica del estado, ofrecían una oportunidad para desarrollar un destino fly & cruise en el Caribe sur: conectar el transporte aéreo con el turismo de cruceros y convertir esa articulación en un motor de actividad económica.
La conversación transcurrió dentro del tiempo previsto para el almuerzo. Una hora. Puntualmente, Branson se despidió y partió con su equipo para continuar el recorrido por Catia La Mar.
Me quedó una impresión clara: aquel caballero de la Corona había venido a Venezuela a conocer la realidad de primera mano. No parecía conformarse con una presentación preparada para visitantes ni con una descripción de las oportunidades del país desde una sala de reuniones. Quería ver, preguntar y escuchar.
Para mí, eso fue una muy buena señal.
Por cierto, entre las cuatro opciones de arepas que le sirvieron, su primera elección fue una reina pepiada. Un detallito que hizo aún más venezolano aquel encuentro.
Después supe que lo que había visto en Catia La Mar lo dejó abrumado.
Branson en el Summit
Dos días después de nuestro almuerzo en La Guaira, volví a encontrarme con Richard Branson en el Caracas Campus, donde le correspondió abrir el Startup Summit Venezuela 2026.
Esta vez no estábamos frente al mar, compartiendo arepas en el mesón de Margareth. Teníamos delante al fundador de Virgin explicando a los emprendedores venezolanos cómo había construido su trayectoria y qué principios habían guiado sus decisiones.
Me interesaba especialmente escuchar qué podía decirle alguien que había creado un grupo empresarial internacional a una generación que intenta abrirse camino en un país donde tantas cosas han dejado de funcionar.
Una de sus ideas centrales fue que muchos negocios nacen de una frustración. No necesariamente de una gran revelación ni de un plan de negocios sofisticado, sino de la experiencia de encontrarse con un servicio deficiente, un monopolio que no responde o una necesidad que nadie parece dispuesto a atender.
Virgin Atlantic, por ejemplo, surgió de su insatisfacción con las opciones disponibles para viajar en avión. En lugar de aceptar que las cosas eran así, Branson decidió desafiar al mercado establecido.
La frustración, bajo esa perspectiva, puede convertirse en una oportunidad empresarial. Allí donde otros ven una limitación inevitable, un emprendedor puede descubrir un problema por resolver y un negocio por construir.
Pensé que era una reflexión particularmente pertinente para Venezuela. Basta mirar a nuestro alrededor para identificar servicios deteriorados, infraestructuras que necesitan reconstruirse y sectores enteros en los que la ausencia de competencia ha perjudicado a los consumidores. Pero detectar un problema no basta: hay que convertirlo en una solución capaz de sostenerse económicamente y de competir.
Branson insistió también en la importancia de la competencia. Recordó el desafío que supuso enfrentarse a British Airways y cómo la entrada de un nuevo actor podía obligar a una empresa dominante a revisar sus prácticas. Su mensaje para los emprendedores venezolanos era claro: los mercados en los que un solo participante concentra el poder pueden ofrecer oportunidades para quienes estén dispuestos a hacer las cosas de otra manera.
Pero no todo era cuestión de encontrar una buena oportunidad. También habló de la cultura empresarial y de la importancia de la marca. Virgin no era simplemente un nombre que podía colocarse sobre cualquier negocio. Su reputación debía protegerse cuidadosamente. Cada nueva actividad tenía que aportar valor a esa identidad, no debilitarla.
En el fondo, estaba hablando de confianza. Una marca puede tardar años en construirse y perder buena parte de su valor si deja de cumplir lo que promete. En un país que necesita recuperar la confianza de los consumidores, de los empresarios y de los inversionistas, esa lección merece atención.
Otra de sus recomendaciones se refería a la gente. Branson expresó su preferencia por desarrollar el talento dentro de las organizaciones, promoviendo a personas que conocen la empresa y que han demostrado compromiso con ella, en lugar de dejarse seducir exclusivamente por currículos impresionantes de ejecutivos externos. Su planteamiento reivindicaba la experiencia acumulada, la lealtad y la posibilidad de que las personas superen las expectativas cuando reciben una oportunidad.
Hubo, además, una reflexión que iba más allá de la gestión empresarial: la responsabilidad de los emprendedores con su entorno.
Branson describió una especie de círculo que comienza por uno mismo, por la propia salud y fortaleza mental; se amplía después hacia la familia y la comunidad, continúa con el país y puede llegar finalmente a los grandes problemas globales. La idea era que el éxito no debía medirse únicamente por la riqueza acumulada, sino también por la diferencia que una persona logra hacer en la vida de los demás.
La riqueza, al fin y al cabo, no acompaña a nadie después de la muerte. La reputación y la contribución que uno deja pueden perdurar mucho más que el dinero.
En su visión, Venezuela tiene oportunidades importantes, pero su recuperación no puede descansar exclusivamente en las decisiones políticas. Los emprendedores capaces de competir, innovar y crear empresas productivas tienen un papel fundamental que desempeñar.
Eso no significaba, sin embargo, que el capital pudiera llegar ignorando las condiciones del país. Cuando se le planteó la posibilidad de invertir en sectores como la electricidad o en grandes proyectos de infraestructura, apareció una condición indispensable: un marco legal transparente, que proteja la inversión y ofrezca seguridad jurídica. Sin esas garantías, el interés y el entusiasmo difícilmente se convierten en compromisos de capital a gran escala.
Recordé entonces nuestra conversación en La Guaira. Allí le había hablado de Tacoa, del puerto, del aeropuerto de Maiquetía, de la distribución de combustibles y de la posibilidad de convertir la conexión entre el aeropuerto y el puerto en un destino fly & cruise. Eran activos y oportunidades concretas, pero también desafíos que requerían inversión, coordinación y reglas claras.
En el Summit, Branson había puesto en palabras una parte de esa misma ecuación: las oportunidades pueden ser extraordinarias, pero necesitan empresarios dispuestos a asumir riesgos y condiciones institucionales que permitan transformar las ideas en proyectos.
También habló de la actitud personal ante el riesgo. Recordó experiencias extremas de su vida, entre ellas sus aventuras en globos aerostáticos y el paracaidismo, y defendió una disposición a decir que sí a nuevas posibilidades, en lugar de refugiarse automáticamente en la negativa. No se trataba de ignorar los peligros, sino de aceptar que emprender exige coraje, capacidad de recuperación y, como él mismo reconocía, una cuota considerable de suerte.
Mientras lo escuchaba, volví a pensar en la pregunta que me había acompañado desde que recibí la invitación para almorzar con él: ¿qué le vio la Corona británica a Richard Branson?
En La Guaira había observado a un hombre puntual que preguntaba y escuchaba con atención. En el Summit pude conocer mejor algunas de las ideas que sustentan su manera de emprender: cuestionar lo establecido, convertir la frustración en iniciativa, cuidar la reputación, confiar en las personas y entender el éxito como una oportunidad para contribuir.
Quizás una parte de la respuesta estaba allí. No solamente en las empresas que había creado, sino en su capacidad de desafiar lo establecido y en la convicción de que el emprendimiento puede ser una fuerza de transformación.
Para Venezuela, donde la reconstrucción exigirá mucho más que dinero, esas ideas tienen una resonancia particular.
Una reflexión final
Se fue como llegó: puntual y discretamente. Pero se fue con algo que no se obtiene en una reunión de hotel ni en una presentación cuidadosamente preparada: información de primera mano.
Pienso ahora en los prepotentes, en los tutores y en los políticos hablachentos que se reúnen en hoteles y alrededor de mesas servidas, mientras ni siquiera han recorrido las zonas cero de la tragedia de La Guaira. Pienso en el botín y en los despojos, en quienes exhiben camionetotas y escoltas mientras una población entera espera que alguien se ocupe de reconstruir lo que perdió.
Y pienso también en quienes abarrotaron el Caracas Campus para escuchar a Branson. Hombres y mujeres de entre treinta y cincuenta años, una generación en plena edad productiva, con las ganas y la ambición de comerse al mundo, después de 27 años de latrocinio que han consumido oportunidades, empresas y esperanzas.
Ojalá hayan escuchado algo más que la historia de un empresario exitoso. Ojalá hayan entendido que emprender significa observar lo que no funciona, atreverse a cambiarlo, competir, cuidar la reputación y asumir responsabilidades que van más allá del beneficio propio. Que reconstruir un país no es tarea exclusiva de políticos ni de tutores, sino también de ciudadanos capaces de convertir sus ideas en soluciones. Y que todo eso se puede hacer desde la humildad y la discreción y no de la propotencia
Yo, al menos, me llevé esa lección.
Y me la dio un hombre que llegó a La Guaira sin estridencias, se sentó a comer una reina pepiada, preguntó, escuchó y se marchó puntualmente para seguir recorriendo Catia La Mar.
Un caballero de la Corona británica que vino a conocer nuestra realidad de primera mano.
Quizás la distinción más importante no sea la que lleva delante de su nombre, sino la manera en que decidió estar allí.
